Vous êtes nuls en estimation

– « Oh, à vue de nez je n’en ai plus que pour 20 ou 30 minutes! »

2 heures plus tard, vous y êtes encore.

Nous autres humains sommes terriblement nuls en estimation. Durée, coût, complexité, horaires…la plupart du temps, même dans les situations les plus simples (« faire un brin de ménage de 15 minutes » qui durera tout le dimanche après-midi), notre faculté à estimer combien de temps telle tâche prendra est catastrophique.

Nous estimons toujours au mieux, rarement au pire

Nous anticipons toujours l’avenir selon le scénario le plus positif. Ca doit être un biais cognitif humain qui s’explique peut-être par l’inéluctabilité de la mort: bien que très répandue, mourir n’est pas une activité réjouissante. Du coup nous choisissons de l’occulter et de vivre comme si nous étions éternels. Ce faisant, on pose comme postulat que « ça ira mieux demain ». Après tout, c’est vrai: à quoi bon vivre si on sait à l’avance que c’est de pire en pire et qu’on meurt à la fin? Ce biais cognitif d’optimisme est peut-être finalement une sorte de pulsion de vie qui nous aveugle.  Lire la suite « Vous êtes nuls en estimation »

« Apprendre de ses erreurs » (et autres stupidités bien-pensantes)

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Dans le monde du business, il est une idée devenue quasiment Loi: il faut apprendre de ses erreurs. Si cette logique trouve ses limites dans la pratique du parachute par exemple, on trouve en revanche nombre de coachs et d’auteurs rabâcher à chaque occasion que plus on fait des erreurs, meilleur on devient.  Lire la suite « « Apprendre de ses erreurs » (et autres stupidités bien-pensantes) »

La tyrannie du personal branding

Après avoir écrit un livre décrivant pourquoi et comment PowerPoint rend stupide, puis un autre pour partager une tonne et demie d’astuces avec les étudiants en panne de motivation devant leur mémoire de master, j’ai de nouveau envie d’écrire. De me lancer dans un 3ème livre, de retrouver ces moments de plaisir à écrire à la terrasse d’un café, dans un avion ou – la plupart du temps – bêtement assis sur une chaise. De passer des heures à écrire, parfois sans avoir même la moindre idée des lignes qui vont suivre, puis voir ensuite quoi en faire, les garder, les jeter…Et enfin, après des heures et des heures à entendre le son des touches du clavier, à écouter parfois pendant 4 ou 5 heures d’affilée la même musique (cf. la méthode du Conditionnement Alpha), enfin, disais-je, avoir la satisfaction de mettre un point final à son travail. Tout ça me manque.

Donc j’ai commencé à réfléchir à un 3ème livre. A essayer de trouver un thème. Et là je me suis retrouvé face à un problème.  Lire la suite « La tyrannie du personal branding »

Première campagne officielle pour AdVertuous – Transporteurs d’Image ! Et un tweet qui fait plaisir..

Avril 2013 : première campagne pour Transporteurs d’Image (communication responsable sur camion), et la Sécurité Routière nous fait l’honneur d’un tweet ce matin !!

C’est avec  grand plaisir que nous avons eu la surprise de découvrir ce matin ce tweet de la Sécurité Routière, qui reprend notre première campagne avec le constructeurs Scania :

Transporteurs d'Image - Sécurité Routière

Pour notre concept Transporteurs d’Image, qui est dédié à la communication de prévention et de sécurité routière, être repris par la Sécurité Routière herself, ça fait vraiment plaisir !

Allez, pour finir ce petit post rapide, une autre photo des visuels de Scania, qui mettent en scène la célèbre sculpture « Ours Blanc » de Pompon :

Transporteurs d'Image - Scania

Et pour vous donner une idée de la taille que fait chacune de ces affiches, sachant que le type bizarre à droite mesure plus d’1,80m :

AdVertuous - Transporteurs d'Image

Multiplié par 50 et sur 90 jours, ces affiches vont générer au total près de 26 millions de contacts visuels ! Pas mal pour une première, non ? 🙂

Créer sa boîte, oui mais comment ?

Si Henri Ford, à l’époque, avait écouté ce que désiraient les consommateurs, on lui aurait dit  « un cheval plus rapide », et non pas une voiture.  Si Steve Jobs a réussi l’extraordinaire aventure d’Apple, c’est entre autres en se basant sur le postulat que le client ne sachant pas ce dont il a besoin, c’est à l’entreprise de le lui créer. Le client n’est donc pas forcément roi.

Tim Ferriss, que je ne vous ferai pas l’affront de vous présenter, était un entrepreneur plutôt accompli avant de devenir l’auteur à succès que l’on connait aujourd’hui. Son premier livre est d’ailleurs directement tiré de sa propre expérience d’outsourcing, qui lui a permis de limiter au maximum la durée hebdomadaire de travail qu’il devait faire. Par « travail », il faut ici entendre tout ce qui est vraiment irréductiblement pénible – comptabilité, stocks, paperasses, etc…

Dans une interview avec le non moins fameux Loic Le Meur (les 2 s’estiment énormément), Tim Ferriss vous parle de sa façon très personnelle de voir la création d’entreprise. Des excellentes raisons de virer ses clients au risque d’explosion de votre boite email en passant par comment se passer d’investisseur et d’employés, vous aurez dans cette vidéo un aperçu rafraichissant de l’entrepreneuriat, à déguster pendant votre pause déjeuner.

Les investisseurs sont-ils nuls ?

Un article paru dans Challenges et faisant état du « problème Zuckerberg » illustre à merveille à quel point les investisseurs boursiers sont incroyablement à côté de la plaque. 

Résumé des faits : l’introduction en Bourse de Facebook a déçu les investisseurs et les actionnaires, pour qui la chute du cours de l’action Facebook est inacceptable et due à des informations d’introduction trompeuses.

Première remarque : les gars, si vous voulez gagner à tous les coups et sans prendre de risque, il y a le Livret A. Si vous voulez parier sur l’IPO d’une valeur aussi colossale et opaque que Facebook, assumez les risques. Pas besoin d’être devin pour calculer qu’un titre qui s’échange 47 fois les bénéfices annuels estimés (16 fois pour…Apple ou Google) a de fortes chances d’être surestimé, surtout pour une boite dont le business model reste à définir clairement.

Ensuite, et c’est là qu’on touche le fond, des investisseurs installés et réputés râlent dans Challenges à propos du comportement « immature » et « autocrate » du fondateur de Facebook :

« Il n’en fait qu’à sa tête et il envoie le mauvais message avec son comportement d’adolescent : sa priorité est de changer le monde, alors qu’il devrait faire progresser le cours de l’action ! »

Je suis absolument estomaqué par la stupidité de cette remarque, pour deux raisons :

  1. L’étroitesse de vue de cet investisseur fait froid dans le dos. « Changer le monde » n’est donc pour lui qu’un passe-temps pour adolescent immature, et « faire progresser le cours de l’action » est sa seule préoccupation. « Changer le monde » est précisément la plus belle et la plus nécessaire, surtout en ce moment, des ambitions ! Mais non, ces parasites officiels de l’économie qu’on appelle les financiers, qui créent de l’argent avec de l’argent, non avec leur talent ou leur travail, n’en voient même pas l’utilité ! Quand je pense que ce sont ces mêmes investisseurs qui font danser nos gouvernants avec la menace de la dette, ou qui obligent une entreprise à licencier pour faire « progresser le cours de l’action », ça fait froid dans le dos.
  2. C’est précisément parce que cet adolescent immature et autocrate de Zuckerberg s’est donné comme ambition de « changer le monde » en créant une entreprise milliardaire employant quelques milliers de personnes, que des armées de petits analystes financiers (comme le râleur cité plus haut) existent et peuvent manger. Ces gens-là ont autant de mérite que les critiques littéraires : ils n’ont pas le talent pour écrire mais existent uniquement grâce aux écrivains qu’ils aiment étriper dans leurs critiques.

En lisant cet article, je pensais que la bêtise maximale était atteinte. Mais non ! Nos amis de la finance ont de la ressource dans le domaine. Plus loin, un autre persifle à propos du sweat à capuche que portait Mark Zuckerberg lors de son roadshow précédant l’IPO :

« C’est une marque d’immaturité. Il doit réaliser qu’il fait entrer les investisseurs comme partie constituante de sa société, et qu’il doit leur montrer le respect qu’ils méritent parce qu’il leur demande de l’argent. »

Ainsi donc, dans notre monde moderne si intelligent, ce n’est pas au financier – qui ne fait rien d’autre qu’investir l’argent des autres – de montrer du respect aux entrepreneurs – qui investissent leur argent, leur vie et toute leur énergie – mais l’inverse… Dans le monde complètement dépassé des investisseurs, les rois, ce sont eux, simplement parce qu’ils ont la main sur le carnet de chèque.

C’est à eux de réaliser que lorsqu’une start-up s’introduit en Bourse, c’est eux qui ont la chance d’embarquer dans une aventure où la plupart des risques ont déjà été pris par un seul type ou par une équipe réduite, ayant eu suffisamment de génie pour passer de l’idée à la réussite ; une aventure où bien souvent, les mêmes investisseurs regardaient de haut les jeunes entrepreneurs en early stage, leur disant par exemple que jamais un service de micro-blogging en 140 caractères n’aurait le moindre avenir…

Cet article de Challenges est révélateur de la fracture profonde entre le monde de la finance et l’entrepreneur. Heureusement qu’il existe des gens assez talentueux pour tenir bon face à ces prétentieux de financiers, et pour s’obstiner à vouloir « changer le monde ». Pour un Jack Dorsey ou un Steve Jobs, combien d’entrepreneurs rêvant de changer le monde ces investisseurs ont-ils déjà détruits ?

Choisir n’est pas renoncer

Aujourd’hui, cet article a surtout pour but de m’obliger à écrire noir sur blanc ce qui m’apparait de plus en plus comme une de ces vérités qui doivent impérativement être gardées en mémoire. Au cas où certains profils aient les mêmes mauvaises habitudes que moi, je crois que la suite pourra les aider (un peu). J’ai passé un peu plus d’une heure à discuter avec Alain Bloch, patron d’HEC Entrepreneurs et des Business Angels d’Arts et Métiers, et je lui ai posé entre autre une question : qu’est-ce qui fait qu’un entrepreneur réussit ? Sa réponse est la raison pour laquelle j’écris cet article.

Comme beaucoup, j’ai tendance à avoir pas mal d’idées, sur tout et sur rien, en permanence. C’est à la fois très chouette, et à la fois très pénible. Chouette parce qu’avoir une nouvelle idée de business ou de livre tous les matins donne la pêche et l’envie de conquérir le monde. Mais c’est aussi pénible, parce que dès que vous avez entamé quelque chose, une nouvelle idée vient rendre la précédente totalement caduque et périmée. Au final, vous ne faites rien à fond et par conséquent, rien ne peut donc vraiment réussir.

A ceux qui, me voyant partir dans toutes les directions à la fois, me répétaient depuis des lustres : « Nicolas, arrête de te disperser! » je répondais fièrement que « choisir, c’est renoncer, et je n’aime pas renoncer ».

Je dois admettre que si cette réponse avait un certain panache, elle avait bien plus sa place dans un film américain que dans la vraie vie. Car à la suivre, j’ai été incapable de me focaliser sur quelques objectifs seulement. Ce que je n’ai pas compris, c’est qu’il vaut mieux choisir un objectif, tout donner, l’atteindre, puis passer à autre chose, plutôt que chercher à tout faire simultanément.

Aussi, je voudrais apporter une légère correction à cet adage idiot : « Choisir, c’est renoncer ».

Non, choisir n’est pas renoncer. C’est totalement l’inverse. Ne pas choisir, c’est renoncer à aller au bout de ce que l’on souhaite réussir. Ne pas choisir, c’est saboter dès le départ ce que l’on croit vouloir réussir. Car ne pas choisir, c’est ne pas se donner les moyens de sur-performer.

Alain Bloch me disait que réussir à créer une entreprise qui fonctionne est à peu près aussi difficile que faire les Jeux Olympiques pour un sportif du dimanche. Si on ne se donne pas tous les moyens, et même au-delà, pour y parvenir, alors on n’est tout simplement pas entrepreneur. Pas de mal à cela, il faut de tout pour faire un monde.

Comme j’ai dans la tête de réussir l’aventure entrepreneuriale que j’ai entreprise, je me suis écrit sur un bout de papier une check list pour décider (et si possible, prendre la bonne décision). Afin que l’angoisse du choix inévitablement conclu par un non choix soit remplacé par un réflexe sain et constructif de prise de décision et d’action.

Cette check list commence par rappeler que « Choisir, c’est avancer » (pour vraiment oublier l’ancien proverbe).

Puis, pour choisir, voici une petite discipline que je vous propose, à suivre dans cet ordre :

  1. Acquérir d’abord le niveau de connaissance minimal dans le champ de la décision à prendre.
  2. Demander des conseils à une personne référante ayant une expérience légitime dans le domaine de la décision à prendre.
  3. Procéder à une analyse rationnelle de la situation intégrant les informations précédentes.
  4. Interroger son intuition.
  5. Prendre la décision.

 

J’ai eu plusieurs fois l’occasion de vérifier que sans cette discipline, les décisions que l’on prend sont souvent les mauvaises. Dans le domaine de l’industrie de la technologie médicale (la start-up dont je suis associé) notamment, une mauvaise décision peut avoir des conséquences catastrophiques. Par contre, j’ai remarqué qu’en suivant cette logique, bien souvent le choix était le bon.

Et j’ai pu avancer. Choisir n’est pas renoncer; choisir, c’est avancer.

Et qui sait où le chemin peut mener ?

L’art de ne PAS diriger sa boite

Et si tout ce que l’on croyait sur le management, enseigné à coups de slides dans les écoles de commerce, était totalement faux ? Et si la nécessité d’établir des règlements, des procédures, des hiérarchies, était parfaitement inutile ?

Un excellent article de FastCompany démontre avec un exemple français (si, si!) que tout est encore à inventer en management.

FAVI est une entreprise qui emploie près de 600 personnes et, qui, pour résumer, fabrique des pièces en alliage de cuivre. L’une de ses nombreuses particularité est de n’avoir aucun service RH, et ce depuis bientôt 30 ans. Son ex-PDG, Jean-François Zobrist, a décidé de le supprimer lorsqu’il a pris les rennes de la société, en 1983. Mais il n’a pas supprimé que le service RH.

Il a aussi supprimé l’idée selon laquelle la compétence décisionnelle appartient au supérieur hiérarchique, et, in fine, au PDG. Tout simplement parce que le PDG, pour reprendre les termes de Zobrist, « n’a aucune idée de ce que les gens font ». Cela ne signifie pas pour autant qu’il ignore leur métier ; simplement, il assume une vérité de base qui est que chaque ouvrier, chaque employé, est le plus à même de savoir comment faire ce qu’il fait tous les jours. En aucune manière le PDG n’a, là dessus, une compétence quelconque. Affirmer une telle idée et la diffuser dans l’entreprise a une conséquence absolument positive : « si mon supérieur ne le sait pas mieux que moi, alors c’est à moi de trouver la réponse ». Déresponsabiliser ainsi le management permet en fait de transformer les employés en « entrepreneurs » de leur métier : ils deviennent responsables de leur fonction. Ils lui redonnent alors un sens. Et font mieux leur job. Zobrist explique lumineusement que le problème du management classique réside dans sa capacité à réduire à néant l’aptitude à la décision chez la plupart des employés. De peur de mal faire ou pour ne pas assumer une erreur, on prend l’habitude de se retourner vers son supérieur. Qui fera de même, et ainsi de suite jusqu’au PDG. Dans cette logique donc, tout le monde est stupide, sauf le PDG.

  • Assumer de ne pas savoir

Quand une logique devient absurde, il faut l’éliminer… Zobrist a donc un jour proclamé tout simplement que s’il y en a un de stupide, c’est le PDG. Lui. Parce qu’il faut laisser les gens résoudre eux-même les problèmes concernant des sujets dont ils ont toute connaissance : ils en ont la capacité, mais ne le savent pas. Lorsqu’on sait déléguer, on est toujours surpris du talent qui peut alors se manifester chez les collaborateurs. Et en plus, ça donne moins de travail à celui qui délègue ! Affirmer haut et fort « je ne sais pas » quand on est PDG et qu’on est en France est particulièrement osé. Et franchement, j’adore l’approche développée par Jean-François Zobrist, qui a réussi à faire fonctionner sans aucun problème sa société en faisant table rase de toutes les habitudes, méthodes et process classiques de management. Et ça marche.

  • « Je ne vous paye pas. Les clients, si. »

Chez FAVI, Zobrist a supprimé le concept même de hiérarchie. L’entreprise s’organise en « îlots » qui s’auto-gèrent autour d’une mission fondamentale, évidente, que bon nombre de nos grands groupes devraient afficher en grand sur leurs murs : satisfaire le client.  Lorsqu’il est devenu PDG, Zobrist a réuni ses troupes et leur a dit : « demain, quand vous arriverez au travail, vous ne travaillerez pas pour moi ou pour votre supérieur. Vous travaillerez pour les clients. Je ne vous paye pas. Eux, si. Vous faites donc ce qui est nécessaire pour eux. »

Zobrist voit ainsi la fonction de PDG comme à la fois les phares et le pare-brise d’une voiture : fournir la lumière et la vision. Le reste, par exemple l’équipement, les outils, les espaces de travail, les horaires ou les process, tout ceci est et reste entre les mains de ceux qui y travaillent. C’est leur redonner plein contrôle de leur métier, de leur fonction, de leur créativité, au service d’une mission : le client.

Cette vision managériale pleine de bon sens s’appuie finalement sur la même logique que l’organisation en Squads chez Spotify ou les Google Design Sprints, qui fonctionnent vraiment vraiment bien:  redonner l’autonomie aux équipes, en brisant littéralement la chaine de décision verticale.

  • L’invention du crowdsourcing

Cet exemple m’a fait penser à un cas d’école dans le même genre : l’armée américaine en Normandie, en 44, se cassait les dents sur un problème totalement imprévu par tous ses experts et autres généraux 5 étoiles : le bocage normand. Les chars d’assaut ne parvenaient pas à les passer, s’immobilisaient et se faisaient littéralement canarder par les chasseurs allemand, qui s’en donnaient à coeur joie sur des cibles fixes. Eh bien, c’est parce que l’armée a laissé ses soldats chercher et trouver une solution que tout s’est débloqué (il faut imaginer, surtout à l’époque, la révolution conceptuelle que c’était ; le crowdsourcing d’innovation n’était pas vraiment en vogue). C’est en fait un soldat de base, paysan en civil, qui a trouvé la solution. Et les chars ont pu à nouveau se déplacer. Et nous ne parlons pas allemand ! J’en parle (avec un horrible accent anglais) dans une conférence ici si ça vous intéresse.

L’article de FastCompany est un régal d’impertinence managériale. Amis CEO, PDG, managers : inspirez-vous !

POURQUOI LES GRANDES ENTREPRISES SONT CONÇUES POUR NE PAS INNOVER

Un très intéressant article de Mawell Elliot, paru dans Harvard Business Review, nous explique par le menu pourquoi les grandes entreprises sont intrinsèquement faibles en innovation.

Voici le début de cet article :

Big companies are really bad at innovation because they’re designed to be bad at innovation.

Take a story plucked from the pages of Gerber’s history. In 1974, the company’s growth potential was waning. In order to grow profitability and fight margin pressure, Gerber executives turned towards a market they hadn’t successfully penetrated for decades: adult food.

Luckily for a company adept in sourcing and processing vegetables and fruits, tens of millions of busy Americans were spending more time at work and fewer hours in front of the stove. Gerber’s team knew if they could develop a quick, healthy meal for adults, they had an avenue into meaningful growth.

When Gerber launched its product targeted towards this opportunity, it flopped disastrously. It’s no surprise: Instead of developing a novel line of food suited to the needs of busy Americans with distinct branding and its own distribution strategy, Gerber slapped a new label — excitingly named“Gerber Singles” — on existing pureed products and shipped them out for placement in a different aisle.

Needless to say, working Americans weren’t busting down the doors at Safeway to pick up the latest, greatest flavor of Gerber Singles carrots. In three months, the product was pulled from all grocers and returned to the company.

For those who would admonish Gerber for their approach to transformational innovation, it might be wise to consider that the company did exactly what it was designed to do: create operational efficiency. This deeply-rooted tendency goes all the way back to a corporation’s typical life cycle. In it’s infancy, it’s designed to bring innovation to the market. A start-up’s success is not gauged by earnings or quarterly reports; it’s measured by how well it identifies a problem in the market and matches it to a solution. If venture capitalists think entrepreneurs have identified a big problem with an interesting solution, they’ll fund the start-up. If those entrepreneurs match and improve this solution, they’ll see growth in revenues and, ultimately, profitability.

But that’s not what life is like within a mature organization. When corporations reach maturity, the measure of success is very different: it’s profit.

Lire la suite : ici.